年上部下の指導方法 「立場が上のほうが偉い」は反発を生む

年上部下の指導方法

年上部下の能力を発揮させるには、管理型よりコーチ型が有益

年功序列制度が崩れ、成果主義が組織に導入されてきたいま、「年上の部下」を持ったり、「年下の上司」がついたりして、どう接したらいいかわからないという声が聞こえることがあります。また、ITなどの技術系の領域では、必ずしも先輩が持っている技術や知識のほうが優れているとはいえません。若手が持つ知識や技術の方が高いこともあるので、ますますやりにくくなります。

そのような状況で、自分より年上の部下を活かす能力が求められることもあるでしょう。しかし、成果主義の欧米と違って、日本ではまだ年功序列制度が根強く、「立場が上のほうが偉い。年が下であっても上司の指示には従うべき」という取り組みは反発を生みます。年が若い上司に対し、年上部下が抵抗なく仕事をするのも、なかなか難しいものです。

指示命令による管理型より、相手の自発性に働きかけるコーチ型のマネジメントは、年上部下を持つマネージャーにとって有効なアプローチです。ここで、年上部下に活用できるコーチ的マネジメントを見ていきましょう。
   

最初に「居場所」を作る

最初に、年上部下のマネジメントに失敗したという例をご紹介しましょう。

その年上部下は、ある管理業務に長い間携わっており、経験的にも精通していました。しかし、新たに任命された年下上司は、今までとは違った新しい取り組みを導入し、その方法で進めるように指示しました。最初のうちは言われたとおりに修正していた部下も、少しするとまた元の取り組みに戻っていました。

理由は、新しい取り組み方を指導されることによって、年上部下が今までの自分の取り組みが否定されたと思ったのです。年下上司も遠慮して繰り返し注意することを怠っているうちに、部下はますます今までのやり方に固執していきました。次第に双方のコミュニケーションがとりづらい関係へと発展。部下は孤立し、上司は目標を達成できないという悪いサイクルにはいっていったのです。

このようなケースは年上部下に限らないことですが、特に年上部下との関係性で大事なのは、「自分は尊重されている」「ここに居場所がある」という実感。この場合は、今までのやり方が否定されたわけですから、自分自身のアイデンティティも否定されたような気持ちになったも同然です。

安心感があれば人の話や意見にも耳を傾けます。しかし、その基盤がなければ自分の立場が危うくなるわけですから、保身のために頑固になります。ですから、日々、「そこにいても大丈夫」というメッセージを伝えることが重要な取り組みとなります。

「ちょっと教えていただけますか」
「ぜひ○○さんの経験を聞かせて欲しいのですけど」
「この新しい取り組みについて、○○さんのお知恵を借りたいんですけれども」

など、その人が必要とされている、という実感を作ることも、コーチ型マネージャーの大事な取り組みです。それでは、居場所を作る方法について、他にどんなものがあるかを見ていきましょう。
 

年上部下が安心できる「居場所」作りのコミュニケーション

能力を活かすには居場所を作り、安心感を作り出すことが大事

能力を活かすには居場所を作り、安心感を作り出すことが大事

相手に安心感を与え居場所を作るには、「承認(アクノレッジメント)」が有効です。コーチングの「承認のスキル」は比較的知られていますが、これを「相手をほめること」と解釈すると難しくなります。

「○○さん、さすがですね。すごい!」
「○○さんの仕事は間違いがなく、早くていいですね。頼んで本当によかったです」

もし年下上司にこのように言われたらどう感じますか? どこか抵抗感があるとしたら、これらのコメントには、評価という軸があるからでしょう。承認とは「そこにいることに気づいていることを示す」です。ですから、言葉だけでなく、行動でも示すことができます。

年上部下には以下のような承認(アクノレッジメント)が有効です。
  • 挨拶する
  • 名前を呼ぶ
  • お礼を言う
  • 変化に気づいて伝える
  • 相談する
  • 感謝する
  • すぐに返事する
  • 成功談を聞く
  • 人に紹介する
  • みんなの前で意見を求める
  • 教えてもらう
  • 得意な話題を振る
  • 役割を与える
  • 家族などを気遣う
これらを日々実践することで、相手との信頼関係も日々構築することになります。
 

上司と部下が同じ共通認識を持つ

仕事の目的は目標を達成することであり、組織のヴィジョンを実現していくことです。新人ならまだしも、年上部下の場合は、そのことについての実績と経験知があります。

コーチ型のアプローチで大事なのは、相手と目標を握ること。1つの組織の中で共に働いているのですから、組織目標を達成することは共通認識があるはず。組織のヴィジョンや達成してきたことなどについて、お互いに話しあう機会を持ちましょう。プレイヤーはプレイヤーの役割を、マネージャーはマネジメントの役割を果たせば、結果として成果をあげることができます。

目的を共に果たしているという実感を持つことができれば、それぞれの役割を受け入れられやすくなります。
  • ○○さんは、どんなことを今まで進めてきたんですか
  • 5年後には、どのように発展するでしょうか
  • この部署は組織でどのように役割を果たしていくんでしょうか 
などの問いかけにより、未来の創出に共に参画している実感を共有することができます。
 

すべての部下に対して公平・平等に関わる

組織における役職はあくまでも役割であり、優劣ではありません。従って、公平性を意識して部下に接することが大事です。年下部下であれ年上部下であれ、特定の人を優位にしたり劣勢にすると他のメンバーとの信頼関係が崩れます。次のヒントを参考に、公平性の維持に取り組んでみてください。

1.部下を自分と対等に扱う
あなたに特殊な能力があるように、あなたの部下にも能力があります。1人ひとりの貢献を認め、伝え、みんなで共有します。

2.特定の人を特別扱いしない
特別扱いほど、一瞬にして信頼を損なうものはありません。特に年上の部下に対しては、遠慮から、特別扱いにしてしまう、というケースもあるでしょう。ある人の成果を認めたら、すべての人の成果を認めること。年上部下でも同じです。、成果も失敗も公平に認めることです。

3.公平にエネルギーを割く
あなたの関心を部下全員に公平にいきわたるように注力することです。支援を必要とすることであれ、うまくいったことへの承認であれ、そこに向けるエネルギーには違いはありません。

4.情報は公平に共有する
できる限り情報は部下全員に共有します。一部の人だけに共有するのはタブー。情報を共有すると、部下はチームの一員であることの実感を持つことができます。

コーチ型アプローチを活かし、年上部下との協力関係を築き、お互いのパフォーマンスの向上に活かしてください。

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