生来的に、攻め型のリーダータイプ、守り型のリーダータイプは存在しますし、人をグイグイ引っ張っていくタイプ、人を木目細かく管理調整していくタイプなど、性格特性により分かれるものです。それらを活かしつつ、リーダーシップ能力の高め方を考えていきましょう。

大企業とベンチャー企業

ピークを過ぎた大企業、刺激的な場と言えるだろうか?

ピークを過ぎた大企業、刺激的な場と言えるだろうか?

大学生時代までは、学級委員、運動部の主将、文化部の部長、サークルの代表、ゼミナールの長等、自らその役割を経験することでリーダーシップ能力は自然に培われていきます。

会社に入ると、始めは新人として配属された直属上司の指示の下、業務を遂行し、きちんと実績を積み重ねることで昇進し、管理職になります。管理職になるということは、一人前の技量があり、部下の能力を最大限に引き出し、組織目標を達成するとともに、部下の能力開発を支援する役割が求められます。

管理職(ここでは課長職)になるために、大企業では早くて10年、遅いと20年近く掛かります。ベンチャー企業では早くて3年、遅くても10年以内です。

現代の学生事情では、概ね、安定的な大企業志向の人が多いようですが、スピード感のある自己成長という視点からは、特に起業を目指される人はベンチャー企業に就職活動されることをお薦めします。

ガイドの私も四半世紀以上前になりますが、所属していた研究室の恩師からは大企業よりもベンチャー企業に行くことを強く薦められたものです。。。

企業は人なり、実は社長なり

私の企業で実施している能力測定データからは、大企業の社員以上にベンチャー企業の社員の方が「社員力」が高いという結果となっています。IPOを目指され、創業10年以内の成長・発展していく企業は社長自身の能力や人間性が卓越していて、そこに集まるコアメンバーも然りです。

「企業は人なり」という諺がありますが、私の企業でコンサルティングをした社員様の能力測定データを見る限り、まさにその通りであると実感しています。「社員力」の前提に、「社長力」がその起業の行く末を決定するといっても過言ではないでしょう。大きな会社の中では、「上司力」がその部下の未来に少なからず影響を与えるということは皆さんも体感されていることでしょう。

さて、大企業などの会社組織では然るべき役割を担うまで時間が掛かるものです。リーダーシップ能力を開発するために、会社以外のインフォーマルな組織において、主体的にそのような役割を担うことを心掛けるべきでしょう。