学習する組織とは

組織力は組織メンバー間の相互作用

組織力は組織メンバー間の相互作用

組織メンバーがビジョンを共有しながら、行動と学習を自発的に繰り返すことで、組織全体の能力が高まっていく組織のことです。

「学習する組織」の初期提唱者であるハーバード大学のクリス・アージリスは、組織的な学習に着目。メンバーが与えられた課題について対処するのではなく、状況に対応して課題に対する前提や仮説を修正していく学習が競争優位を生み出すことを示しました。

所属メンバーの自主的な学習を促進し、相互作用を通じて競争力を維持するための持続的な変化を行う組織的能力を身に付けた企業や団体などは、学習する組織です。従来の権威主義的な組織——「管理する組織」に対置される新しい組織モデルと言えます。

学習する組織は問題発見・課題解決型

管理する組織が“効率”を指向しているのに対し、学習する組織は問題発見、問題解決に対処することがテーマとなっています。問題解決型組織において、構成員は顧客ニーズなどの状況を把握したり、課題や解決策を発見したりするために継続的に学習を行うことが望まれます。

学習する組織(ラーニング・オーガニゼーション)を提唱したのはマサチューセッツ工科大学(MIT)教授のピーター・M・センゲ。1990年に出版された『The Fifth Discipline』によって世界中に広まりました。

センゲの言葉では「人々が継続的にその能力を広げ、望むものを創造したり、新しい考え方やより普遍的な考え方を育てたり、人々が互いに学びあうような場」「人々が強い意欲を持ち、コミュニケーションの方法を学びながらシステマティックなアプローチによって共通のビジョンの実現を目指すチーム組織」と定義されます。

5つの学習領域

コミュニケーションが組織を活性化する

コミュニケーションが組織を活性化する

前掲書でセンゲは、実現手段として次の5つの構成技術(ディシプリン)を挙げています。

1.システム思考(systems thinking)
ビジネスにおける構造的相互作用を把握する力。つまり、あらゆる物事・事象を相互関係で捉えることで、一連のシステムとして理解する考え方です。

2.自己マスタリー(personal mastery)
メンバー1人ひとりが自己を高める意志を持つ。つまり、自己の人生におけるビジョンと現状の差を明確に認識することで、継続的に自己の能力向上に取り組むことです。

3.メンタルモデルの克服(mental models)
凝り固まったものの考え方を克服する。つまり、個々人の心に固定化されたイメージや概念を明示的に捉え、検証・改善していくことです。

4.共有ビジョン(shared vision)
個人と組織のビジョンに整合性を持たせる。つまり、将来の姿を構成員全員で共有することです。

5.チーム学習(team learning)
対話を行うスキルと場を養う。つまり、意見交換やディスカッションにより、共同してチームの能力を向上させていくことです。

学習する組織の基礎となるのが、上記1のシステム思考です。これはシステムダイナミックスに由来する思考技法で、センゲは企業の問題解決にシステム思考のみで十分と考えていましたが、足りない部分があるとしてラ学習する組織にたどり着きました。学習する組織におけるシステム思考は、組織の持つ複雑性を正しく理解し、ほかの4つのディシプリンを統合する役割を担うものとされています。

なお、1990年代後半からは、学習は組織を超えて行われるという意味で、範囲を拡張した「ラーニング・コミュニティ」という語も使われるようになっています。