組織マネジメントとは(2ページ目)

「組織の7S」は円滑な組織マネジメントをおこなう上での基本要件でしたが、組織運営においては７S以前になくてはならない大前提要件としての「コンプライアンス」というものが存在します。「コンプライアンス」の存在しない企業は「ブラック企業」として排除の憂き目に会う運命にあるのです。「コンプライアンス」という考え方が日本に定着した経緯を追いながら、その正しい解釈について解説します。

ユニクロがグローバル戦略の一環として「世界同一賃金構想」を発表しましたが、これは3年で新卒の5割が退職すると言う同社における一層厳しい人事制度の導入として一部で波紋を呼んでいます。同社の「世界同一賃金構想」導入の経緯と、波紋に導かれる問題を同社はどう捉えるべきなのかについて、「組織の7S」の観点から解析します。

「組織の７Ｓ」最後に残った重要2アイテム「人材」と「風土」について、その関連性の強さを含めてまとめてお話しいたします。いかにして「風土」が醸成され、その「風土」が組織独自の「人材」を生み出していくのか。そんなしくみを解明すべく、銀行とリクルートという全く異なるふたつの大きな組織も例にとりながら、その違いがなぜ生まれるのかをみていきましょう。

組織を形づくる7Sにおける重要な武器となるのが「スキル（Skill）」です。単なる「製造技術」にとどまらない「スキル」の概要とその果たす役割を、シャープ、ソニー、トヨタの実例を取り上げて解説します。それぞれの企業の発展過程において有効に機能した「スキル」は、どのような特徴的な違いがあったのかを探ります。

組織７Sの構成要素を解説するシリーズ、「ハードの３S」の最後は「制度（System)」です。組織が「戦略」の遂行に当たって、大変重要になるのがその運営ルールとも言える「制度」の存在です。「制度」がしっかりと「戦略」を前に進めるものであるか否かが、事の達否を決定づけると言っていいでしょう。日産、日航の復活劇の裏にも、復活「戦略」を前に進ませるための「制度」が存在していたのです。

「組織の７S」３つ目のS「組織（Structue)」の後篇は、代表的な組織のモデルパターンの解説を、最近時の新聞紙上で話題になった組織変更をひきあいにして分かりやすくお話します。パナソニックの2000年以降の二度にわたる組織変更はなぜおこなわれたか、アップル社はなぜ日本の家電メーカとは違う組織管理の下で発展を遂げることができたのか。さまざまな組織にまつわる疑問は理論を下に考えれば明確になってきます。

組織運営に欠かせない5つの原則とチャンドラーの「組織は戦略に従う」について解説します。「組織」はいたずらにその構成に変更を加えても、効果の出るものではありません。大切なことは変更に際して、しっかりとした「戦略」的な裏付けがあるか否かです。

「組織の７S」ふたつ目の「S」は、「戦略（Strategy）」です。「戦略」とは何であるのか、有効な「戦略」策定はいかにすすめたらよいのか、「戦略」とは名ばかりの数字ばかりが独り歩きする「計画」はなぜ作られてしまうのか、について分かりやすく説明します。

組織マネジメントを理解する上で有効なツールである「７S」。７つの経営資源、まずはじめに知っておきたいのは「価値観」です。「価値観」は、組織の“共通言語”あるいは“憲法”であり、組織マネジメントにおいて中心的役割を果たすもっとも重要なファクターなのです。

「組織マネジメント」を考えるに際して、その仕組みを知るための有効なツールである「組織の7S」について解説します。「組織マネジメント」が人材など頭文字「S」の7つの経営資源によっていかに構成されているのか、まずはその基本構造を知るところから始めましょう。