組織マネジメントガイド大関 暁夫

カネボウの白斑問題、JR北海道の杜撰管理問題は、いずれもそれぞれの「組織風土」が根本原因として指摘されています。ひとつ間違えると、組織マネジメントを根底から崩しかねない「組織風土」とはいかにしてつくられ、不敗等の問題発生時にはいかに立て直しをはかるべきなのか。実践的なケーススタディとして解説します。

我々が常々口にする「目標」とは何なのか。「目標」を定める意味とは何か。「実績」との関係性において明確化される「目標」を定めることの意味を、組織マネジメントの観点から考えてみましょう。「目標」なき組織の実例とも言えるゲーム配信大手企業グリーが最近とった行動に寄せられた疑問の声に関しても、この観点から明らかにします。

組織マネジメントにおける経営者の役割を考えます。経営者は単なる組織のオーガナイザーとしての役割だけでなく、組織内、組織外それぞれに対して、経営者であるがゆえに意識し気遣いを求められる重要な役割があります。その役割について、実例を挙げながら説明します。

組織マネジメントにおいて、戦略や管理にとらわれ過ぎるとうっかり見落とされがちな組織内コミュニケーションのあり方。上場大企業の取締役レベルにおいてすら、コミュニケーション不足が原因で引きこされたとしか考えられない取締役会での社長解任などという由々しき事件も発生しています。今回は実際の事例を交えながら、組織内コミュニケーションの重要性とそのポイントについて解説します。

「組織の7S」は円滑な組織マネジメントをおこなう上での基本要件でしたが、組織運営においては７S以前になくてはならない大前提要件としての「コンプライアンス」というものが存在します。「コンプライアンス」の存在しない企業は「ブラック企業」として排除の憂き目に会う運命にあるのです。「コンプライアンス」という考え方が日本に定着した経緯を追いながら、その正しい解釈について解説します。

ユニクロがグローバル戦略の一環として「世界同一賃金構想」を発表しましたが、これは3年で新卒の5割が退職すると言う同社における一層厳しい人事制度の導入として一部で波紋を呼んでいます。同社の「世界同一賃金構想」導入の経緯と、波紋に導かれる問題を同社はどう捉えるべきなのかについて、「組織の7S」の観点から解析します。

「組織の７Ｓ」最後に残った重要2アイテム「人材」と「風土」について、その関連性の強さを含めてまとめてお話しいたします。いかにして「風土」が醸成され、その「風土」が組織独自の「人材」を生み出していくのか。そんなしくみを解明すべく、銀行とリクルートという全く異なるふたつの大きな組織も例にとりながら、その違いがなぜ生まれるのかをみていきましょう。

組織を形づくる7Sにおける重要な武器となるのが「スキル（Skill）」です。単なる「製造技術」にとどまらない「スキル」の概要とその果たす役割を、シャープ、ソニー、トヨタの実例を取り上げて解説します。それぞれの企業の発展過程において有効に機能した「スキル」は、どのような特徴的な違いがあったのかを探ります。

組織７Sの構成要素を解説するシリーズ、「ハードの３S」の最後は「制度（System)」です。組織が「戦略」の遂行に当たって、大変重要になるのがその運営ルールとも言える「制度」の存在です。「制度」がしっかりと「戦略」を前に進めるものであるか否かが、事の達否を決定づけると言っていいでしょう。日産、日航の復活劇の裏にも、復活「戦略」を前に進ませるための「制度」が存在していたのです。

「組織の７S」ふたつ目の「S」は、「戦略（Strategy）」です。「戦略」とは何であるのか、有効な「戦略」策定はいかにすすめたらよいのか、「戦略」とは名ばかりの数字ばかりが独り歩きする「計画」はなぜ作られてしまうのか、について分かりやすく説明します。