問題点・課題の共有、改革アプローチの合意
さらに、これから改革しようとする対象について、課題と、改革アプローチの方法についてもしっかりと合意を取る必要があります。提案の時点で、問題点がはっきりしている場合は、あとは実際に改革するだけなので、話は素直なのですが、プロジェクトが始まった時点で本当の問題点が見えず「まず、何が根本的に問題なのかを特定して欲しい」といった現状調査からコンサルティングすることもあります。その場合、ボトルネックを特定するために分析や診断から実施します。ある程度の仮説を元に、調査をして、実際に考えている問題点が、本当に問題を引き起こしているのか？調べていきます。
たとえば、実際に需要予測数値と実在庫を調査して、どのようなパターンのとき、どのくらいの過剰在庫が発生しているのか？といったことを詳細に分析し、問題点を把握します。その後、打ち手の方向性を洗い出していきます。
・問題点の認識の共有
・（問題点があいまいな場合）問題点の仮説と検証の方法の合意
・どのように解決していくのか？
→シャープのＥＲＰ導入では、独自の製造業業務テンプレートを元にゼロベースでＳＣＭ構築を行ったようです
スケジューリング
最終的には、スケジュールに落とします。・どのくらいのスケジュールでどのような順番で改革をすすめるか？
・各部署別にどういうことをすべきか、ＴＯＤＯリストのようなところまで詳細化されているとすばらしいといえましょう。
