いまの若手に合ったスタイルで育てられているか？
リーダーにとって最も大切なことは若手の育成といってもいいでしょう
しかし部下が育たない理由のひとつに、リーダー自身が部下を育てたことがなく、育て方がわからないという点があります。
たとえば周囲から懇切丁寧に教えてくれるとか、一つ一つの仕事の意味の説明を受けてから取り掛かるとかではなく、「契約が取れるまで帰ってくるな」「四の五の言わずにやれ」「とにかく行ってこい」「教わるんじゃなく見て盗め」的な仕事のやり方をしてきたため、いまの若手が求めるような育て方をされた経験がない。
上司や先輩自身がそういうスタイルでしか教わっていないから、部下にどう接していいかわからない。そして自分が経験したことをそのまま押し付ける、ということになりやすい。
そしてリーダーは、プレーヤーとしては優秀だったからこそリーダーに任命されたわけですが、そうでない部下を見てはイライラしてしまう。
しかしリーダーの役目は、部下を育て組織として成果を出すこと。だからリーダーは、優秀なプレーヤーだった自分を捨て、部下に寄り添う姿勢が必要です。
部下が動きやすく采配する
また、リーダーに求められる業務とは、たとえば社内で関連する部門としっかり交渉し、部下が動きやすい環境を整えることなどが挙げられます。
大きな組織になれば、仕事を進める際に他部門との折衝や調整が必要になります。そんなとき「あそこの部署には俺が話をつけとくよ」とか、「あそこの〇〇部長に話しとくから、聞きに行ってみて」などという態度、そして部下にはない豊富な社内人脈を活用してもらえることは、部下から見ればとても頼もしく映ります。
そんなときでも、部下に代わってその上長と交渉してくれるという強さを持っていることも、やはり頼もしいと思われるでしょう。
そうやってリーダーが持つ権限や人脈を使いこなし、部下が気持ちよく仕事ができるよう、能力を発揮できるようサポートしてあげる。
モチベーションを上げるような働きかけも重要ですが、モチベーションを下げる要因を排除することも、リーダーの役目です。
そして自分の仕事は部下にどんどん任せていき、リーダーはもう一つの上の仕事を取ってくる。
「部下育成」の優先順位が下がってしまう理由
しかし多くの企業で、人材育成が後回しになったり、先輩社員が相談役としての役割を担うメンター制度が機能不全になっています。その理由のひとつには、社員の育成という役割を、本来の業務にただ乗せただけで、人事考課など評価対象に加えられていない点が挙げられます。
昨今は、上司といえども実態はプレイングマネージャーで、自らも数字を上げて予算を達成しなければならないプレッシャーにさらされているものです。しかし、プレイングマネージャーとして自分自身の数字目標も抱えつつ、部下の面倒を見るというのはなかなか大変です。
「人を育てろ、でも数値目標は達成しろ」というのでは、どうしてもわかりやすい数字のほうを優先してしまいます。
人材育成という仕事は目に見えにくく評価も難しいですが、数字は言い訳ができないくらいはっきりと出てしまう。だから現場のリーダーはどうしても予算達成を重視し自分の仕事を優先させるようになる。
であれば、経営層がいくら「人材育成が大事」などと旗を振っても、現場ではまったく響かないでしょう。
メンター制度を導入してもうまくいかないのはそのためです。
そして上司も忙しくなると、いちいち丁寧にアドバイスしたりフォローしたりするより、自分でやったほうが早いと仕事を抱え込んでしまいがち。すると部下の方を見る余裕もなく、いつもデスクにいないといった状況になります。
会社全体で人材育成に力を入れる必要も
そんな状態では部下も「声をかけにくい」「こんなことで相談するのは気が引ける」「忙しすぎて話をすぐに打ち切られてしまう」と感じてしまい、上司とのコミュニケーションが少なくなってしまう。それではモチベーションも下がるというものです。それにはリーダー自身が大きな予算を抱えていては限界がある。
そこでたとえば、自分の予算を少し削ってチームメンバーに割り振り、リーダーは彼らがその予算を達成できるよう支援する、という方法もあります。達成できない場合に備えて水面下での準備は必要ですが、そうやってギリギリまで頑張ってもらうことです。
とはいえ、人事評価基準といった制度に問題があることもあるし、時間など物理的に難しい場合などもあるので、必要に応じて会社に体制の見直しを提言する必要もあるでしょう。
同時に、経営トップが「人材育成は会社の重要課題であり、人事考課上大きなウエイトをかける」などと明言する必要があります。
それぐらいやって初めて現場も「あ、会社は本気だ」と気が付き、真剣になれるというものです。
出典）『私が「ダメ上司」だった３３の理由』（日本実業出版社）
