日本独特の雇用スタイルとは？ ※画像：PIXTA
『学歴社会は誰のため』（勅使川原真衣著）は、組織開発コンサルタントの著者が教育と労働をつなぐ構造を手がかりに、「学歴社会」の謎に迫る一冊。今回は本書から一部抜粋し、学歴が意味を持つ仕事と、そうでない仕事を分けてきた日本型雇用の仕組みについて紹介します。
「学歴」が効果的になる条件
他の資格制度があったり、特定の技能が明確化されている仕事においてはさして重要な情報とされない学歴。裏を返せば、学歴が意味を成すのは、労働＝企業に雇用される前提があり、かつ企業での労働の多くが、職務を特定するものになっていない場合だと考えられます。でも、不思議です。「仕事の内容がよくわからないです」なんて大の大人が易々と言えたことではありませんから。
このような現象が当たり前に受け取られている社会には、相応の根深き慣習、前提が必ず潜んでいます。そこを整理していきます。
メンバーシップ型雇用について端的な定義をお伝えすることから始めましょう。
「職務内容に合意して雇用契約をする欧米的な雇用スタイルが『ジョブ型雇用』」なのに対して、「職務内容を決めずに雇用契約をする日本的な雇用スタイルが『メンバーシップ型雇用』」です。
では、なぜ日本企業は長年、メンバーシップ型雇用を必要としてきたのでしょうか？ 仕事を任せる権限が誰にあるのか？ つまりは「任命権」の所在も避けては通れません。
まず、メンバーシップ型雇用を「任命権」という言葉であらためて定義すると、「会社が強い任命権を持ち、社員に柔軟な人材配置を命じることができる」仕組みです。
逆に言えば、例のジョブ型雇用の場合は、会社の一方的な任命権行使、たとえば配置転換を会社の命令で行なうことは許されません。会社と社員の双方の合意が必要です。
ここで考えたいのはそのことの良し悪しの話ではなく、なぜ会社側は任命権にこだわったのかということです。
時代背景に大きなヒントが隠されています。
任命権を会社がもち続けながら、人材の確保や育成のループをうまく回せた秘訣は何でしょうか？ 雇用システムとそれに連動した労務管理の勘所を見てまいりましょう。
「頑張る人」をガサッと採用したかった時代
時は戦後。急速な経済成長期において、日本企業は社員を組織内で長期的に育成し、さまざまな業務に柔軟に対応させる必要があったことは、おそらく想像に易いでしょう。右肩上がりの経済において、特定の職務に限定していては、変化にもスピード感にも対応しきれません。
新しい業務や技術変化に対応すべく、組織に属して、持ち場を柔軟に周りながら頑張り続けてくれる社員を、内部で充足させる必要があったわけです。そこで白羽の矢が立つのはメンバーシップ型雇用です。職務を限定せず、「頑張ってくれそう」な社員を長期雇用を前提にガサッと採用します。
社員は年功序列で昇進し、ジョブローテーションが定期的に行なわれるため、組織内のさまざまな部署で経験を積むことができます。
そうこうして会社全体のことを理解する「ゼネラリスト」として育成され、定年まで安泰というわけです。それぞれの仕組みを説明してまいりましょう。
従業員を長期的に飼いならす雇用
戦後の労使関係において、先の任命権という意味では明らかに、企業のほうが優位な立場に思えます。しかし、ある程度の保証を前提として、「というわけで柔軟にやってちょうだいね」というお願いを可能にしている点がミソです。これぞ、終身雇用を前提とした、長期雇用慣行を伴うメンバーシップ型雇用の特色です。
企業は終身雇用を前提に、長期間にわたって従業員の生活を保証することで、従業員を家族のごとく扱っているとし、忠誠心や仲間意識を高めることで途中の離脱（離職）を防ぐとともに、労使紛争回避にも一役買います。
「僕らはファミリーだから、何ができるか（職能）より、誰とやるかだよね」
なんて具合に、会社（経営陣や主に人事部）が任命権を固く握ったまま、従業員を一社で長期的に飼いならすことに、メンバーシップ型雇用というスタイルは見事成功したと言えます。
勅使川原 真衣（てしがわら・まい）プロフィール
1982年、横浜市生まれ。東京大学大学院教育学研究科修了。外資コンサルティングファーム勤務を経て組織開発コンサルタントとして独立。2児の母。2020年から進行乳がん闘病中。新書大賞2025にて第5位入賞、HRアワード2025書籍部門入賞の『働くということ』（集英社新書、24年）や本書『学歴社会は誰のため』（PHP新書、25年）他、著書多数。 近著に『「働く」を問い直す』（日経BP）、『人生の「成功」について誰も語ってこなかったこと』（KADOKAWA）、『組織の違和感』（ダイヤモンド社）がある。新聞（本よみうり堂）や雑誌（論壇誌Voice）にて連載中のほか、文化放送武田砂鉄ラジオマガジン水曜パートナーとしても発信している。
